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透过“火雷神山”医院建设看项目管理

更新时间:2020年02月17日   作者:spoto
透过“火雷神山”医院建设看项目管理
陈和兰
 
    2020年一开年,当大家都想着21世纪20年代能给自己带来好运之时,一场突如其来的疫情,打乱了几乎所有人的这一美好愿望。生活、工作被打乱,甚至亲情的一次探望都被生生阻隔。中国大地由幸福安康的平静生活到“全民抗疫”的切换,仅仅是一瞬间的事。这场抗疫之战,中国没有选择,必须是速胜、完胜。
     于是我们看到“火雷神山”医院建设的火速进展。
     火雷神山医院建设项目,一个角度是看到我们中国战胜疫情的努力和决心;另一个角度,火雷神山医院建设,注定是个经典的项目管理案例。作为项目管理学者,难道不好好提炼、总结、分享?正是出于这种考虑,笔者透过“火雷神山医院建设项目”,从项目管理的角度做一个梳理。希望对以后做项目管理工作有所帮助,对学习理解项目管理知识,有所启发。
 
1、 声明:
    本人没有参与火雷神山医院建设项目的任何工作,本文信息来自网络,项目管理知识理论依据来之PMBOK。如有侵权,请通知我,将立即停止使用相关信息。
    火雷神山医院建设项目,后面简称为“火雷神山”项目。

2、火雷神山项目基本要素:(知识点1.2,PMBOK第4页)
2.1项目驱动:总书记指示把人民群众生命安全与身体健康放在第一位。
2.2创造商业价值:有形效益,公共事业,固定设施
                 无形效益,公共利益。

3、项目启动背景:
    社会需要(PMBOK的P9的表1-1原话是这样描述的:为应对传染病,某发展中国家的非政府组织批准一个项目,为社区建设饮用水系统……)。与组织的战略目标相一致,为人民服务,对中国来说,人民的福祉是生命安全和身体健康是第一位,国家将不惜一切代价、尽最大努力予以保护。

4、项目管理在火雷神山医院建设中起到的作用
1)     满足相关方期望
2)     提供工程可预测性
3)     提高成功的概率
4)     确保在规定时间内交付正确产品(火10天,雷12天)
5)     解决问题和争议
6)     及时应对风险
7)     优化资源的使用
8)     管理并平衡制约因素
9)     更好的方式管理变更
10) 促进有序开展建设
11) 保障沟通的顺畅
     项目三层制约因素:范围(S)、预算(B)、进度(S),如果以理论知识来平衡好三个制约因素,就变成SBS(傻不傻),因为这个项目范围是明确的、进度要求是强制的,预算是要人给你人,要钱给钱,先把医院建起来,后面再算。所以,在实际项目执行中,很多项目需要弱化某一点,才能取得最好效果。其次,在实际工作中,一定要清楚,不同相关方对制约因素的优先级是不一样,必须平衡好。比如客户关心进度和质量、老板关心成本、项目经理关心资源……

5、火雷神山项目属于单项目,项目集,或是项目组合?
(知识点1.2.3,第11页)
    项目集与项目管理重点在于以“正确”的方式开展;也就是正确的做事。
    项目组合则注重于开展“正确”的项目集和项目。也就是做正确的事。
那么,火雷神山项目属于单项目、项目集,还是项目组合?
这需要从哪个角度来看。
     从政府角度,则属于项目组合管理,尤其从火雷神山项目的决策,雷神山医院是在原有建筑基础上改扩建,火神山医院是在一块平地上拔地而起的,以及之后各地在建地方版“小汤山”医院。
    从工程设计单位(中信建筑设计院)和建设单位(中建集团)来看,我认为是要采用项目集或多项目管理。这样要说明一下,北京小汤山医院是由六家建设公司一起建设,每家公司所采用的板材各不相同。而火雷神山项目是由一家公司(中建集团)中建三局牵头,武汉建工、武汉市政、汉阳市政参与建设的方式,这样做,便于统一管理、统一调度、统一安排、统一协调。目前为止,据悉,中建集团承担了20余所集中收治医院建设。所以,对中建建团来说,这是是典型的项目集或多项目管理。
    这里带给大家一点启示:当一个组织同一类型的项目在多地实施,核心人员需要兼顾或参与多个项目(中建的各地版“小汤山”医院建设项目);或为一个客户同时提供多个项目的服务(某IT公司,为某个政府机构提供多套系统,包括智慧城市、智能办公、电子政务、电子证照);或一个大型复杂项目中嵌套若干子项目,且各子项目之间无法单独交付(比如:LNG接收站工程项目,有码头、储气罐、输气管道、气化站、配套工程)。项目之间存在多种依赖,比如资源依赖、知识依赖、财务依赖、信息依赖、技术依赖。以上三种形态都可以采用多项目管理/项目集管理模式开展,比单项目开展起来更便于协同,统合综效,带来更好的项目收益。

6、火雷神山项目之战略意义(P16,知识点1.2.3.6,参考图1-4
    火雷神山项目的战略考量,世卫组织10天内就将中国列入了PHEIC(国际公共卫生紧急事件), 列入才几天时间,后果大家都看到了,已有不少国家切断了与中国的航班往来,其中就包括美国。来自中国的人、商品都会被特殊对待。
    这一后果严重到什么程度?我们也举个简单的例子。
    英国从武汉撤侨,一共83个人,结果就引发了英国人的恐慌,飞机降落后直接被送去隔离了,降落的当地人将超市的洗手液等用品抢购一空,还责怪政府为啥飞机要停在附近,医院更是人心惶惶,怨声载道。
    试想,如果疫情长期持续,当全世界的人都这样对待中国人,我们还怎么与世界联通?我们国家的战略还怎么执行?“一带一路”倡议还怎么推进?更何况,美国现在把中国当成最大威胁,巴不得中国出事,在美国掌控全球舆论机器的情况下再添油加醋,这意味着中国经济将“被动”地被全球封锁,世界各国不用站队了,自然就跟美国反华了,所以这次疫情中国必须速战速决。
    从疫情爆发之初就一直在努力呼吁,我们一定要全力、集中精力在最短的时间内歼灭疫情,根本原因就在于此。也正是因为这样的原因,我们在这个时候必须团结一心,坚决跟着党的政策走,只有这样我们才能以最快的速度达到目标,也才能保证我们的战略利益不损失。国家战略利益的损失,那不仅仅意味着我们自己利益的损失,还是我们子孙后代整体的利益重大损失,其中利害,相信大家会慢慢都明白。
从疫情爆发进入管控到现在也仅仅才20来天,相信大家已经看到了我们工作生活所受的影响,一些企业直接就因此倒闭了。如果人心崩了,经济、社会都会崩盘。
    如果疫情不能很好控制,它将必然会因为经济的严重问题而给民生带来巨大负面影响。这个影响,是每个人都会受到巨大威胁,越有钱人经济损失越大,经济条件越差的人对生活质量影响越大,可谓一荣俱荣一损俱损,谁都跑不掉。甚至,如果长期被困扰,社会都会出现不稳定的情形。火速建设火雷神山医院就是在这一战略考量下,英明决策,快速发起的项目。

7、火雷神山项目事业环境因素(PMBOK P38,知识点2.2)
    事业环境因素是指项目团队不能控制的,将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。体现在火雷神山项目的事业环境因素有:
    1)找工人极其困难。该项目于1月24日开工,当天正值除夕,是中国人举国各家吃团圆饭的日子,也是春节假期第一天;找几个工人都是很困难的,何况是几千人!并且,施工地点是让人避之不及的疫区中心“武汉”——要知道武汉在开工前一天封城的消息可是震惊中外的。
    (2)采购原材料极其困难。还是因为春节放假的原因,全国工厂都休息了,工人也早回老家过年了,怎么采购?
    (3)与时间赛跑极其艰难。要知道,建设火神山医院是极度压缩工期的项目,必然需要赶工——白夜班不停歇,施工地点是武汉,正值寒冷的冬天,白天还能挺挺,深夜可是十分寒冷的,就算工人找来了,人愿意不顾一切地干么?
   (4)后勤保障极其困难。如何解决数千人的吃喝,也是很困难的。
    如何缓减这些影响呢?
    第一,在1月24日,除夕,14亿中国人合家团聚看春晚的日子,春晚临时增加了由水均益、白岩松等六位知名央视主持人参与的诗朗诵节目——《众志成城、抗击肺炎》,节目背景插播了当晚由广东出发支援武汉的医疗队等感人事迹,那一刻,14亿中国人的爱国热情被集体点燃并爆发。
    第二,中国文化自古就崇尚“一方有难,八方支援”。民族共存亡意识的再次觉醒、爱国热情的集体爆发、共同的传统文化价值观,三者汇聚,让国人都情不自禁地表现出了“支援武汉、舍我其谁”的意愿与决心。真是:
灾疫面前见人心,
灾疫当前考智慧,
星星点灯、螢火燎原、龙腾狮跃!

8、火雷神山项目组织过程资产(PMBOK P39,知识点2.3)
    作为2003年北京小汤山应急“非典”医院的设计单位,中元国际立即整理当年小汤山医院图纸及相关资料发送给武汉市城建局,支援武汉的专门医院建设,为中信建筑设计院提供设计参考。并针对当时的一些不尽完善之处提了改进建议。很好的诠释了组织过程资产的应用。
    中信建筑设计院1月23日上午10时接到任务,11时,中国中元国际发来北京小汤山医院的设计图纸,12时,承担武汉医院设计的中信建筑设计院组成设计团队,13时设计师集结,15时布置工作,17时现场踏勘,21时回院,22时与疾控中心讨论布局,24日凌晨2时提交总平面和土方调配图,堪称“设计十二时辰”。
    17年前应急建设的北京小汤山医院与新建的武汉两所应急医院都是应急收治突发公共卫生事件的产物,当年建的小汤山医院采用了严格的卫生隔离,做到医患分区分流、洁污分区分流,实现了生物安全,运用标准化、模数化、装配化的建筑材料与技术,在与建设单位紧密配合下7天7夜内建成。
    武汉的火神山、雷神山医院是应对新型冠状病毒肺炎疫情的设施,与北京小汤山医院一样,采用了相同的设计概念和技术手段。但毕竟两地气候条件、具体地区等有差异性和项目的独特性,对此当地建设、设计部门需要根据项目的独特性做适当优化和调整。
   具体的改进方案,比如:
   在汲取小汤山医院的经验基础上,应该会建造出更加规范的应急医疗设施。看报道施工工地架设了夜间照明,集中较多施工机械,还架设了多个视频摄像镜头,全程监控,这和17年前连智能手机还没出现的情景是很不相同的。
    组织过程资产启示:在使用的时候,要考虑到具体项目的环境和特征,可以借鉴,但需要改进优化。因为项目具有独特性,很少可以直接套用。但组织过程资产,通常是经验证和实践的,在可靠性、稳定性方面都比较好。如果应用好组织过程资产,将使项目的进度提前,成本降低,质量稳定,客户满意。比如IT行业的项目中,产品、接口、设计、包装、功能模块的重用性管理,就是最好的例子。有的公司每个项目团队宁愿自己重新开发公司之前雷同的功能模块,也不愿意复用已有的功能模块、接口、文档、设计、包装。还美名其曰,便于维护,其实,大部分情况是因为有事做,可以更好的包养一拨兄弟。要充分利用好组织过程资产,就需要PMO建立一套有效的组织过程资产管理机制,引导全员愿意积累,愿意贡献,倡导大家愿意分享,愿意引用,对贡献和引用组织过程资产取得显著效果的进行激励。

9、火雷神山项目生命周期
   立项阶段、设计阶段、四通一平(通路、通水、通电、通信、平整场地)、采购阶段、施工阶段、装修阶段、安装调试阶段、交付运营阶段。
    立项阶段:1月23日下午,一个专题会议,由中建三局牵头,武汉建工、武汉市政、汉阳市政等企业参建,在武汉知音湖畔5万平方米的滩涂坡地上,指挥7500名建设者和近千台机械设备,向全体国人和倍受煎熬的武汉市民立下军立状——十天,建成一所可容纳1000张床位的救命医院”。
    设计阶段:北京中元国际工程设计研究院在78分钟内,将17年前小汤山医院的设计和施工图纸全部整理完善完毕。然后毫无保留的提交给武汉中信建筑设计院,并由全国勘察设计大师黄锡璆博士反复叮嘱经验得失。
    中信建筑设计院在1小时内召集60名设计人员,同时设立公益项目,联络全国数百名BIM设计师共同参与,全力以赴投入战斗:24小时内拿出设计方案,60个小时内与施工单位协商敲定施工图纸。
    四通一平阶段:武汉航发集团,迅速进场开始场地平整、道路以及排水工程施工;同时由多家行业龙头企业高能环境、东方雨虹、兴源环境、银江环保等组成紧急工程建设团队,负责防渗工程、污水处理和医疗垃圾转运设施建设;在最困难的时候召唤中铁工业旗下中铁重工,火速增援追赶工期。国家电网,260多名电力职工不眠不休24小时连续施工。在1月31日前完成两条10千伏线路迁改、24台箱式变压器落位工作、8000米电力电缆铺设,并按时开始送电。
亿纬锂能,在电力电缆铺设完成前,紧急提供静音发电车,以解决通讯基站等关键设备的应急供电问题。
    华为、中国移动、中国电信、中国联通、中国铁塔、中国电子、中国信科等前后方企业紧密配合、协同作战,在36小时迅速完成5G信号覆盖后,还交付了云资源、核心系统的计算与存储设备,并建成与解放军总医院的远程会诊系统。
   在三棵桂花树后架设一个摄像头开通直播,再召唤几千万个云监工,看着由三一重工、中联重科、徐工机械支援保障的“送灰宗”、“呕泥酱”们24小时忙忙碌碌。
    中石油现场加油车,并征用中石化知音大道加油站为项目现场提供油品保障,同时提供方便面、开水,开会场地和临时厕所。
    三峡集团鄂州电厂全部生产人员驻厂,为武汉用电提供保证。
    采购阶段:中国铁路、高速公路优先放行火神山医院物资;宝武钢、浙商中拓、五矿发展提供钢材;中国建材提供石膏板、龙骨。中国外运送来的食品、中粮集团捐赠的粮油为数千名工人供应一日三餐;需要在一天之内由湖北中百仓储联手阿里巴巴旗下淘鲜达建成一个“无接触收银”超市,为工人和医务工作者便捷、安全的提供生活物资供应。
    施工阶段:华新股份的水泥、河北军辉的防火涂料、正大制管的镀锌圆钢、华美节能的橡塑绝热保温材料、惠达卫浴和恒洁卫浴的5931件马桶和龙头、海湾安全的消防报警器、佳强节能等三家企业的3500套装配式集成房、新兴际华的球墨铸铁管、永高股份的市政及建筑管道、中国一冶的4800套钢构件、株洲麦格米特的50套电源设备、上海冠龙公司的2000台阀门。
    装修阶段中建深装的100名管理人员、500名施工人员,在3天内完成室内外地胶铺设、卫生间和缓冲间地砖铺设以及200余间病房的室内装饰任务。
    安装调试阶段信息系统方面,联想集团提供的全套2000多台计算机设备和进驻现场的专业IT服务团队;TCL电子提供的全部公共LCD显示屏;小米提供的平板电脑;紫光、烽火通信、奇安信提供的网络及安全设备;卫宁健康提供的互联网医院云平台。专业设备方面联影医疗、上海信投、东软集团的CT设备、潍坊雅士股份的ICU病房和手术室专用医疗空调、上海集成电路行业协会的热成像芯片、上海昕诺飞的930套紫外消毒灯、欧普照明的专业照明设备、乐普医疗的2000支电子体温计与700台指夹血氧仪、汇清科技和奥佳华的专业空气净化器 、猎户星空的医疗服务机器人;欧亚达家居的物管团队和床铺物资。
    以上所有的物资运输,都依赖于顺丰、中通、申通、韵达、EMS、阿里巴巴物流平台等中国物流巨头联合开通的国内及全球绿色通道,免费从海内外各地为武汉运输救援物资。
    最后,让专业团队安装好格力空调,等海尔的工程师因为道路封闭背着冰箱赶到现场,把美的饮水机、热水器安置到位。门外,由宇通客车和江铃集团捐赠的几十辆负压救护车已经整装待发。
    你想到的,总会有人及时提供;你想不到的,也会有人提供。价值20万元的文件柜,14家洛阳家具企业连夜赶工,发货后才告诉你“不用买,我们捐。”
    8000斤冬瓜、上海青、香菜,是河南沈丘白集镇退伍老兵王国辉驱车300公里,在大年三十直接送到工地的。
   1吨“资中血橙”,是并不富裕的四川资中县水南镇农民黄成精挑细选发来的。
   400个板凳,是营业不到一年的淘宝店主金辰不忍看到昼夜赶工的工人们席地而坐捐献的。
    交付运营阶段2月2日正式交付,2月4日,武汉火神山医院开始正式接诊新型冠状病毒感染的肺炎确诊患者,并于当日9时许收治首批患者。

10、火雷神山项目治理与组织结构
    火雷神山项目属于典型的项目型组织。
    项目治理,在习主席的领导下,党中央成立了应对疫情工作领导小组,习主席在北京调研指导疫情防控工作,还走访社区,给民众加油打气。可以说,没有习主席的坚强领导,中国人民不会形成今天这样抗击疫情的强大合力。
    项目组织的结构启示:在大型复杂项目中,项目组织结构是综合应用的。比如2022年的冬奥会,申奥时是职能组织、场馆建设是项目组织、场馆调试是矩阵组织、正式比赛是项目+矩阵组织,结束后又是职能组织。这里建议:在实际工作中,采用多维项目组织,第一个维度是项目组的组织结构,第二个维度是客户/业主的组织结构,第三个维度是供应商/分包商的组织结构,第四个维度是公司内部的组织结构。将四个维度关联起来,这样就一目了然,工作界面清楚,沟通汇报顺畅,职责明确,协调配合到位。

11、火雷神山项目里程碑
一天一节点。
1月23日下午,武汉市城建局召开项目启动会(专题会)
1月24日,除夕,上百台挖机抵达现场,开始土地平整。
1月25日,大年初一,火神山医院正式开工。
1月26日,大年初二,防渗层施工全面展开,地下管网沟槽开挖,集装箱板房材料陆续进场。
1月27日,大年初三,场地整平、碎石黄沙回填全部完成,首批箱式集装箱板房吊装搭建。
1月28日,大年初四,1栋双层病房区钢结构初具规模。
1月29日,大年初五,300多个箱式板房骨架安装完成,开始同步进行机电管线作业。
1月30日,大年初六,HDPE膜铺设全面完成,同步进行污水处理间设备吊装。
1月31日,大年初七,9成集装箱的拼装均已完成,活动板房骨架安装3000平方米。
2月1日,大年初八,全面展开医疗配套设备安装。
2月2日,大年初九,火神山医院工程完工,正式交付。武汉市市长周先旺和联勤保障部队白忠斌副司令员在武汉火神山医院签署互换交接文件,标志着火神山医院正式交付人民军队医务工作者。
2月3日承担专科医院医疗救治任务,医务人员进驻。
2月4日,正式接诊,并收治首批患者。

12、火神山项目经理
    中建三局火神山项目项目经理张正林。他先后参建了襄樊电厂、新川藏路、沈阳新世界中心,十多个大型复杂的艰苦工程。2013年,在沈阳新世界中心项目中,50多家分包单位一同进场施工,作业人员达到5000余人,施工协调工作量大、难度高。
    他的项目管理理念是:注重体系流程建设,提出要以履约管理为基石,以计划管理为准则,以合约管理为核心,以执行落地为理念。
    项目管理思路是:项目以合同履约为底线,按照授权管理、总部支撑、技术先导、交叉施工、机电先行的总包管理法则,建立起制度清晰化、流程规范化、管理精细化、对接专业化、考核及时化的严密管理体系,严控分包单位的质量、进度、安全管理工作,保障工程整体顺利履约。
    团队风格:发扬钉子精神,严控项目管理中的关键线路、关键问题。要求项目团队成员必须树立良好的服务意识,切实服务业主、服务分包,为其排忧解难,共同推进项目建设,实现多方共赢。坚强的团队是实现项目预期管理目标的可靠保障,并推行结果导向的管理模式。在纷杂困难、重重压力下,他始终保持清醒的头脑、平和的心态。
    项目现场管理,实行区域管理责任制,业务部门职能制。在项目的重症监护病区、重症病区、普通病区等,配备区域负责人及技术、质量、安全等管理人员,实现区域化“小项目部”管理模式,10X24小时的施工现场,掀起了大干快上的抢工热潮。
    启示:成功的项目,背后一定有位成功的项目经理。而成功的项目经理一定是重视项目管理体系,重视项目管理方法应用,重视项目管理经验的应用,重视团队的建设与发展。所以,项目经理一定要思路清晰,头脑清醒。有思路、有方法、有体系、有理念。

13、火雷神山项目章程与目标
    火雷神山项目属于防控疫情灾害项目,以2020年1月23日下午,武汉市城建局紧急召集的专题会议的会议纪要作为项目章程。
    项目目标:
    所有的建设工作都要围绕“安全、快速和有效”的目标展开。
    建设目标:
    十天时间,完成有1000个床位,具备新风系统、负压系统、急救室、污水处理等先进设备,能容纳2000医护人员住宿的专科医院。
    运营目标:火神山医院副院长徐迪雄:治愈率最高、死亡率最低、医务人员零感染、收治患者零投诉。

14、火神山医院建设项目范围
    火神山医院项目高层级需求和范围主要有:
• 需要具备新风系统、负压系统用来维持良好的空气循环系统,具备可靠的气密性(避免交叉感染)
• 需要X光室、CT室、检验室(血清)、手术室,ICU病房,这些都需要大型的仪器(野战医院能有ICU?)
• 需要接诊室、氧气站、停尸房、焚烧炉、化粪池、医护通道、消毒系统、呼叫系统、吸引系统、氧气管线系统、污水处理系统、生活供应中心、水电气网等基础设施
• 需要视频会议系统,支持院内院外会诊
• 需要单双人病房,减少交叉感染,每个病房还需要配备氧气、呼吸机等生命支持系统,同时还需要空调、电视、卫生间和洗浴。
• 需要医护人员宿舍、食堂,具备基本的休息条件

15、火雷神山项目进度管理方法应用
    第一是赶工。是通过增加资源、以最小的成本代价压缩进度工期的一种技术(PMBOK第六版解释)。在火神山项目中,赶工技术的运用主要体现在以下三个方面:
    (1)增加人力资源。据有关新闻报道,最高峰时工地有7000多名工人同时作业,可见,在整个项目推进过程中,工地工人数量是变化的,根据项目进展需要,高峰时增加工人数量。
    (2)增加设备资源。1月24日当天,施工方就累计平整全部场地5万平方米,显然这么大的工程量,必须有足够数量的设备如挖掘机、推土机等才能完成。
    (3)增加时间资源。这里的时间并非指延长项目周期,而是指我们常说的“加班”,从人民日报“火神山上的铁军”报道“1月31日凌晨1时,经过23个小时不眠不休的紧张施工,突击队终于提前1天完成了19榀钢桁架的拼装任务”。
     第二是快速跟进。进度压缩技术,是将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。具体表现有:
    (1)1月24日,项目正式开展第一天,设计图纸方案的同时,项目所需的各类设备进场,并平整了5万平方米的整个项目场地。这是典型的并行开展工作的快速跟进。
    (2)1月26日,施工场地上的第一间样板房建成;而在通讯信息建设方面,则完成了2个新建站、2个存量站改造工作,提前交付使用。武汉移动的突击队完成了基站的调试工作,火神山医院首个5G基站正式开通。
    (3)1月27日,第4天,场地整平、碎石黄沙回填全部完成;首批箱式集装箱板房吊装搭建; 可见,碎石沙土回填与集装箱办法吊装搭建,两个活动也是并行推进的。
    (4)1月29日,第6天,300多个箱式板房骨架安装完成;机电管线作业同步展开。
    (5)1月30日,大年初六,第7天,防渗膜铺设全面完成;污水处理间设备吊装同步展开。
    上述事实表明:火神山项目团队通过充分利用“赶工”和“快速跟进”这两大进度压缩技术,从而保障了项目在极度压缩工期的条件下顺利完成。作为项目管理人员,又能从“火神山项目”的成功中获得哪些启示呢?
    首先,面对一个极度压缩时间的项目,莫急勿惧,可以采用进度压缩技术,确保项目顺利完成。
   其次,如果采用赶工的话,项目需要增加哪些资源?多少资源?从哪获取资源?如果采用快速跟进的话,尤其需要做好项目WBS、排列好活动顺序等。同时,还需要做好赶工方案,计算赶工成本,识别赶工风险,以及带来的质量影响。

16、火雷神山项目的云监工
    超5000万的人对火神山、雷神山当了”云监工“。
    火雷神山项目在医疗发展过程一个经典案例,协调数千人,涵盖几十道工序,经历设计、交底、土建、装修、设备安装调试等阶段,这跟平时慢工出细活不一样,多道工序必须并行才行。相关方的沟通,团队的管理,冲突的解决,资源的协调,信息的透明,都需要做到及时、受控。
    因为疫情防控还在进行中,对火雷神山项目的信息比较有限,所以,上述内容的分享不足说明火雷神山项目所有过程的活动,也不足覆盖到项目管理的知识域,仅从个人角度,提炼几个关键点与大家进行分享。
    最后:向所有参加火雷神山医院建设项目人员,说声辛苦了!
    向抗疫一线的人士表示致敬!
 
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