“有的项目经理，刚上手做项目就想一口吃成一个胖子，直接上手就是做！项目计划书？拿上一个项目的来改改就行了呗。

反正就是装装样子就行了，而且计划也赶不上变化！”

这类的项目经理我也见过不少，由于前期没做好项目计划，进度赶不上、超额成本……单独拎出来看，也不是不能解决的问题，但是凑在一起只会让你离项目成功交付越来越远。

项目计划，是一个项目的起点，也是灵魂。

如果一个项目经理带领的项目计划常常失控，自己会越来越失去信心，团队成员也会觉得你不靠谱，跟着你混没意思。

往往成熟的组织超过3个月的项目计划失控概率很高，不成熟的组织能保障1个月的计划有序开展就谢天谢地。

怎么制定一份好的项目计划，就决定了你之后的项目是否能顺利进行，最后是否能成功交付。

今天的文章分2部分：

1、项目管理5大过程组

2、3步教你怎么做好一份项目计划

 

一、初识5大过程组

这个部分老原没打算展开谈太多，主要是给小白做个科普，搞清楚项目管理的5大领域，到底都是干啥的，有什么用？

在项目启动后，制定了项目章程、确认相关后，就进入到项目管理计划阶段。

项目计划就相当于火车车头，只有把控好方向才能保证接下来的路程一切顺利。换言之，做好项目计划才能保证接下来的项目能够正常推进。

 

如果这些你都能理解，那你算是入门；如果你自己能用好，那你算个行家；如果你不仅自己能用，还能带徒弟，那你是个专家。

思博老原建议大家都给自己做个简单的测试。

如果只是某个环节薄弱，你只需要重点突破就好，如果你每个环节都有点问题，带项目也不知道从哪里入手，别想了，你应该系统提升一下，凡事只懂个皮毛，你不如不懂。

很多人认为带项目不就是为人处事嘛，靠经验就够了，实战不比理论好？

这是一个认知陷阱，在理论和实战面前，人们总喜欢把它们放在对立面，为什么不可以都要？

PMP项目管理是庞大的体系，它会告诉学习这套理论的人，应该做哪些事，可以用什么方法，应该得到什么结果。

而在你「知道」了，接下来就得「做到」，做到以后会得到「反馈」，反馈到哪？反馈到你已经建立好的那些基础理论上。

这样重复实践、补充，还愁能力不会提高吗？

 

二、3步，教你如何做好项目计划

作为项目经理，需要利用所有的资源、信息帮助梳理项目，明确即将承担的责任，将相关内容融入计划之中，至少确保项目团队认可和理解项目计划，从而理解项目，明确自己下一步的工作。

01  确定项目计划内容

在接手一个新项目时，大家肯定都是陌生且混乱的，而且项目内容和框架那么多，怎么确保在做项目计划的时候没有遗漏就成了重中之重。

这时候5W2H就可以派上用场了，假设现在接手了一个新项目：

1、Why（目的）

为什么？为什么要这么做？理由是什么？原因是什么？

2、What（内容）

做什么工作？目的是什么？

3、Who（人员）

谁？谁来承担？谁来完成？谁负责？

4、When（时间）

何时？什么时间完成？什么时候开始最合适？

5、Where（范围）

何处？在哪里做？从哪里入手？范围？

6、How（质量）

怎么做？做到什么程度？什么质量标准？

7、How Much（成本）

用多少成本做？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？

要知道，提出一个好的问题，就意味着问题解决了一半，在一定程度上也避免遗漏重要事项。

 

02  分解目标

每一个项目的成功都是由无数个小计划的成功积累的，积累一个个合理且看得见的小目标，才能最终走向项目的成功。

要做小计划，不要步子迈得太大。我相信大家做项目计划的时候常常觉得很多未知，需求未知、团队未知、领导预期未知。

所以我们接到项目任务，要合理分解任务以及拆分为子项目，带领团队让一个个合理且看得见的小目标子计划如期达成，才能最终走向项目的成功。

大家在分家时可以利用好WBS这个工具，老原之前也有分享过，大家可参考来进行分解。

 

03  基于OKR明确里程碑节点

一个项目能不能成功，其实在开始时就决定了，计划是否涵盖，任务是否明确，日程计划表怎么写，还是有规矩可循的。

不要不当回事，项目或者任务一接到手就开始做，边做边发现问题再补救问题，这样只能陷入十分被动的局面。

6个步骤，帮助大家完成项目计划表：

第一步，考虑到所有的团队成员

尽可能保证团队成员的权益，让成员参与到进度计划表的讨论中，以便达成共识。

最大程度可以避免一人独断、考虑不到位的情况，也方便在计划时出现偏差可以及时纠偏。

第二步，对项目的范围考虑要面面俱到

项目经理要保证客户与公司等各个利益相关方的需求，提前做好沟通与需求对接确认，以此来形成整个项目执行的框架。

做好这一步的好处有两个，一个是可以有一个大致的框架预判，另一个，则是在后期出现需求变更时，至少有一个依据。

第三步，创建好关键里程碑节点

项目开始进行，需要在整个项目周期中埋好几个点，目的是用于在效果与实际的监测。

项目经理根据项目情况设置好阶段性的工作，每个阶段的工作属于项目里的一个小项目，到了阶段性的节点时，进行及时的检查，可以查看项目是否在正常的轨道上进行。

设置里程碑主要有两个好处：

一是及时的进行进度监控与纠偏；

另一个，是每个里程碑的完成可以让团队的小伙伴始终保持专注，并在阶段性的完成中获得正向的反馈，可以保持积极性。

第四步，花费一些时间去做好时间评估

初步完成了日程表后，我们还需要花点时间和心思去评估一下整体的项目。方法包括但不限于查看借鉴历史信息、搜索他人的项目经验等。

这样做可以保证我们在项目开始之前，可以做一个初步的评估，做到心（心）中（里）有（安）数（慰）。

第五步，提前预见时间和项目范围的波动

计划永远赶不上变化，不论事先的规划和准备多精细，永远比不上需求变更，进度“迟到”，突发情况一系列的冲击。

无论你是经验多老道的PM大牛，还是提前做的准备工作有多么的事无巨细，前进的道路总会掀起一些波澜，这些猝不及防的变化极有可能让你前功尽弃。

因此，我们不能把时间安排得太满，而是预留一些额外的时间和缓冲。

第六步，分配任务给团队成员

任务下发，很多PM认为，就是简单的上传下达的分配工作，并不会占用多少时间，所以在这方面的计划几乎没有。

根据我多年的经验，永远别指望我们的项目成员可以拥有100%的生产力，可以在项目周期中每天100%的努力和坚持，你自己也做不到。

总会被会议、请假、临时沟通、矛盾冲突等等额外的时间，不去记录就悄悄的占用了你的计划时间，而且累计起来，其实由此影响的进度是非常大的。

不要小瞧积累的力量，忽视它你一定会后悔的。

著名的二八定律告诉我们，80%的工作成果是由20%的关键性动作完成的。

而前期的项目计划制作就属于这20%的范围内，做好这一部分，后期的推进中你一定会轻松很多！预估没做好，无疑亲手给未来的自己挖坑。

 

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