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如何写难倒90%项目经理的项目计划?

蔡老师思科答疑老师
思博金牌讲师
更新时间:2023年03月09日   作者:spoto | 项目经理  项目计划怎么做  如何做好项目计划  

“有的项目经理,刚上手做项目就想一口吃成一个胖子,直接上手就是做!项目计划书?拿上一个项目的来改改就行了呗。

反正就是装装样子就行了,而且计划也赶不上变化!

这类的项目经理我也见过不少,由于前期没做好项目计划,进度赶不上、超额成本……单独拎出来看,也不是不能解决的问题,但是凑在一起只会让你离项目成功交付越来越远。

项目计划,是一个项目的起点,也是灵魂。

如果一个项目经理带领的项目计划常常失控,自己会越来越失去信心,团队成员也会觉得你不靠谱,跟着你混没意思。

往往成熟的组织超过3个月的项目计划失控概率很高,不成熟的组织能保障1个月的计划有序开展就谢天谢地。

怎么制定一份好的项目计划,就决定了你之后的项目是否能顺利进行,最后是否能成功交付。

今天的文章分2部分:

1、项目管理5大过程组

2、3步教你怎么做好一份项目计划

 

一、初识5大过程组

这个部分老原没打算展开谈太多,主要是给小白做个科普,搞清楚项目管理的5大领域,到底都是干啥的,有什么用?

在项目启动后,制定了项目章程、确认相关后,就进入到项目管理计划阶段。

项目计划就相当于火车车头,只有把控好方向才能保证接下来的路程一切顺利。换言之,做好项目计划才能保证接下来的项目能够正常推进。

初识5大规划过程组

 

如果这些你都能理解,那你算是入门;如果你自己能用好,那你算个行家;如果你不仅自己能用,还能带徒弟,那你是个专家。

思博老原建议大家都给自己做个简单的测试。

如果只是某个环节薄弱,你只需要重点突破就好,如果你每个环节都有点问题,带项目也不知道从哪里入手,别想了,你应该系统提升一下,凡事只懂个皮毛,你不如不懂。

很多人认为带项目不就是为人处事嘛,靠经验就够了,实战不比理论好?

这是一个认知陷阱,在理论和实战面前,人们总喜欢把它们放在对立面,为什么不可以都要?

PMP项目管理是庞大的体系,它会告诉学习这套理论的人,应该做哪些事,可以用什么方法,应该得到什么结果。

而在你「知道」了,接下来就得「做到」,做到以后会得到「反馈」,反馈到哪?反馈到你已经建立好的那些基础理论上。

这样重复实践、补充,还愁能力不会提高吗?

 

二、3步,教你如何做好项目计划

作为项目经理,需要利用所有的资源、信息帮助梳理项目,明确即将承担的责任,将相关内容融入计划之中,至少确保项目团队认可和理解项目计划,从而理解项目,明确自己下一步的工作。

01  确定项目计划内容

在接手一个新项目时,大家肯定都是陌生且混乱的,而且项目内容和框架那么多,怎么确保在做项目计划的时候没有遗漏就成了重中之重。

这时候5W2H就可以派上用场了,假设现在接手了一个新项目:

1、Why(目的)

为什么?为什么要这么做?理由是什么?原因是什么?

2、What(内容)

做什么工作?目的是什么?

3、Who(人员)

谁?谁来承担?谁来完成?谁负责?

4、When(时间)

何时?什么时间完成?什么时候开始最合适?

5、Where(范围)

何处?在哪里做?从哪里入手?范围?

6、How(质量)

怎么做?做到什么程度?什么质量标准?

7、How Much(成本)

用多少成本做?做到什么程度?数量如何?质量水平如何?

要知道,提出一个好的问题,就意味着问题解决了一半,在一定程度上也避免遗漏重要事项。

确定项目计划内容:5H2W

 

02  分解目标

每一个项目的成功都是由无数个小计划的成功积累的,积累一个个合理且看得见的小目标,才能最终走向项目的成功。

要做小计划,不要步子迈得太大。我相信大家做项目计划的时候常常觉得很多未知,需求未知、团队未知、领导预期未知。

所以我们接到项目任务,要合理分解任务以及拆分为子项目,带领团队让一个个合理且看得见的小目标子计划如期达成,才能最终走向项目的成功。

大家在分家时可以利用好WBS这个工具,老原之前也有分享过,大家可参考来进行分解。

 

03  基于OKR明确里程碑节点

一个项目能不能成功,其实在开始时就决定了,计划是否涵盖,任务是否明确,日程计划表怎么写,还是有规矩可循的。

不要不当回事,项目或者任务一接到手就开始做,边做边发现问题再补救问题,这样只能陷入十分被动的局面。

6个步骤,帮助大家完成项目计划表:

第一步,考虑到所有的团队成员

尽可能保证团队成员的权益,让成员参与到进度计划表的讨论中,以便达成共识。

最大程度可以避免一人独断、考虑不到位的情况,也方便在计划时出现偏差可以及时纠偏。

第二步,对项目的范围考虑要面面俱到

项目经理要保证客户与公司等各个利益相关方的需求,提前做好沟通与需求对接确认,以此来形成整个项目执行的框架。

做好这一步的好处有两个,一个是可以有一个大致的框架预判,另一个,则是在后期出现需求变更时,至少有一个依据。

对项目的范围考虑要面面俱到

第三步,创建好关键里程碑节点

项目开始进行,需要在整个项目周期中埋好几个点,目的是用于在效果与实际的监测。

项目经理根据项目情况设置好阶段性的工作,每个阶段的工作属于项目里的一个小项目,到了阶段性的节点时,进行及时的检查,可以查看项目是否在正常的轨道上进行。

设置里程碑主要有两个好处:

一是及时的进行进度监控与纠偏;

另一个,是每个里程碑的完成可以让团队的小伙伴始终保持专注,并在阶段性的完成中获得正向的反馈,可以保持积极性。

 

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第四步,花费一些时间去做好时间评估

初步完成了日程表后,我们还需要花点时间和心思去评估一下整体的项目。方法包括但不限于查看借鉴历史信息、搜索他人的项目经验等。

这样做可以保证我们在项目开始之前,可以做一个初步的评估,做到心(心)中(里)有(安)数(慰)。

第五步,提前预见时间和项目范围的波动

计划永远赶不上变化,不论事先的规划和准备多精细,永远比不上需求变更,进度“迟到”,突发情况一系列的冲击。

无论你是经验多老道的PM大牛,还是提前做的准备工作有多么的事无巨细,前进的道路总会掀起一些波澜,这些猝不及防的变化极有可能让你前功尽弃。

因此,我们不能把时间安排得太满,而是预留一些额外的时间和缓冲。

提前预见时间和项目范围的波动

第六步,分配任务给团队成员

任务下发,很多PM认为,就是简单的上传下达的分配工作,并不会占用多少时间,所以在这方面的计划几乎没有。

根据我多年的经验,永远别指望我们的项目成员可以拥有100%的生产力,可以在项目周期中每天100%的努力和坚持,你自己也做不到。

总会被会议、请假、临时沟通、矛盾冲突等等额外的时间,不去记录就悄悄的占用了你的计划时间,而且累计起来,其实由此影响的进度是非常大的。

不要小瞧积累的力量,忽视它你一定会后悔的。

著名的二八定律告诉我们,80%的工作成果是由20%的关键性动作完成的。

而前期的项目计划制作就属于这20%的范围内,做好这一部分,后期的推进中你一定会轻松很多!预估没做好,无疑亲手给未来的自己挖坑。

 

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